Mass Customization als Geschäftsmodell im Zeitalter des E-Commerce

Aufgabe und Zielsetzung

Massenhersteller stehen häufig vor dem Problem nur die Wünsche der Durchschnittskunden anzusprechen. Mit der häufigen „one size fits all“ – Strategie, basierend auf Durchschnittswerten von Marktforschungsinstituten, stoßen sie häufig auf große Unzufriedenheit beim Kunden und einer folglich sinkenden Zahlungsbereitschaft und Kundenloyalität. [1] Die Integration des Kunden in den Innovationsprozess und die kundenindividuelle Massenfertigung (Mass Customization) stellen Ansätze zur Begegnung dieser Probleme dar.

Ziel dieser Arbeit soll es sein, den jetzigen Stand der Realisierung von MC-Geschäftsmodellen der Unternehmen darzustellen und die Frage zu beantworten welches die wesentlichen Treiber sind, warum MC als Geschäftsmodell so populär geworden ist. Das Hauptaugenmerk wird im Rahmen dieser Arbeit auf die internetbasierte MC im B2C-Bereich gelegt.

Methodik und Vorgehen

Das Vorgehen unterteilt sich in mehrere aufbauende Teilschritte. Aufbauend auf einer umfassenden Betrachtung der theoretischen Hintergründe, welche aus der Definition des Begriffs Mass Customization, der dazugehörigen Rahmenbedingungen und Systematisierung der Mass Customiation im E-Commerce besteht, folgt eine Betrachtung von unterschiedlichen Geschäftsmodellen im E-Commerce anhand von Praxisbeispielen. Diese untersuchten Unternehmen verdeutlichen die Entwicklung von Mass Customization im E-Commerce und zeigen zugleich die verschiedenen Ziele auf die Unternehmen verfolgen – egal ob Mass Customization als Strategie oder als Hauptgeschäftsmodell angewendet wird.

Kernergebnisse

Rahmenbedingungen und technologischer Fortschritt

Für die vorliegende Betrachtung von Mass Customization sind innerhalb der sozioökonomischen Forschung die nachfolgend aufgeführten veränderten Konsummuster wichtig zu erwähnen. Ebenso entscheidend für eine holistische Betrachtung sowie für ein Verständnis von aktuellen MC-Geschäftsmodellen werden die wichtigsten technologischen Treiber für MC stichpunktartig dargestellt.

Rahmenbedingungen aus Konsumentensicht [2]

• Individualisierung und Personalisierung
• Nachhaltiger Konsum
• Kollaborativer Konsum

Rahmenbedingungen aus Unternehmenssicht [3]

• Veränderte Markt- und Wettbewerbsbedingungen (beschleunigter Wettbewerb)
• Bedürfnisse der Kunden werden zunehmend heterogen bzw. verlangt der Markt eine größere Vielfalt. Dadurch entsteht ein genereller Trend der Individualisierung
• Kundenloyalität und Zahlungsbereitschaft sinken
• die Innovationszyklen verkürzen sich zunehmend
• die Anzahl an Kanälen mit denen eine Kundeninteraktion stattfindet erhöht sich (Multi-Channel-Retailing)

Technologische Treiber [4]

• Soziale Technologien
• Interaktive Online-Produkt-Konfiguratoren
• 3D Scanner und Printer
• Empfehlungsmaschinen

Ziele und Praxisbeispiele

Da MC gekoppelt an die Entwicklung des Internets ist, konnten erst durch Neuerungen im Online-Bereich erforderliche Effienz- und Kostenpotenziale realisiert werden. Darum treten die ersten MC-Angebote in den 90er Jahren auf. Große Konzerne wie Nike oder Adidas sind in dieser ersten Welle des MC vorzufinden. Piller erkennt, dass sich seit den ersten MC-Angebote, drei verschiedene Unternehmensziele herauskristallisiert haben. [5]

Abbildung 1: Die drei Ziele von Mass Customization Quelle: Piller, F. T., & Walcher, D. (2016)

Aufgrund der zuvor veränderten Rahmenbedingungen waren große Firmen zu Beginn der Internetwelle daran interessiert ihr Image zu verbessern und sich vom Wettbewerb zu differenzieren, um neue Kunden zu gewinnen bzw. bestehende Kunden zu binden.[6] Diese Firmen  wie bspw. Nike gab Kunden die Möglichkeit ihren Namen oder Initialen auf Schuhen oder Kleidung aufzusticken. Dieser Service war zuvor nur Weltklasseathleten vorbehalten.[7]

Nike, eine der größten Hersteller in der Sportartikelbranche, bietet seit 1999 die Möglichkeit an Schuhe zu personalisieren. []Eines der Unternehmen die den Trend der kundenindividuellen Massenproduktion für sich erkannt und umgesetzt hat. Wegen des hohen Wettbewerbsdrucks in der Sportartikelindustrie schaffte Nike auf sich aufmerksam zu machen und sich von der Konkurrenz abzuheben. Mit Hilfe, eines über die Zeit kontinuierlich optimierten Online-Konfigurators, welcher zurzeit nicht nur anschaulich aufbereitet ist, sondern auch Freude bereitet zu nutzen. Um keine Entscheidungsermüdung durch zu viele Auswahlmöglichkeiten hervorzurufen und einen Start in die Benutzung des Konfigurators zu geben, werden zusätzlich auf jeder Produktseite sog. „ID Inspirationen“ vorgeschlagen – personalisierte Produkte von anderen Kunden.

Das durch diesen Erstellungsprozess generierte Wissen, sei es explizit durch direkte Angabe der Kundenwünsche oder implizit, durch die Auswertung des Kundekontakts durch den Anbieter. Diese Analyse sämtlicher Informationen stellt den Gegenstand des zweiten Zieles von MC Unternehmen dar – das Lernen. Durch das Lernen aus den Konfigurationen und dem entstandenen Wissen kann durch das Unternehmen weiterer Kundennutzen gestiftet werden. Diese Erkenntnisse können nicht nur für die Optimierung von Produkten online sondern auch offline genutzt werden. Innerhalb des Erstellungsvorgangs können nämlich nützliche Fragen an den Kunden gestellt werden wie z.B. welche Verpackung der Kunden präferiert. Diese Informationen können an stationäre Geschäfte weitergegeben oder sogar verkauft werden. MC kann also auch als ein Marktforschungsintrument gesehen werden.

Im Anschluss an die erste Welle von MC Unternehmen (Big Brands) folgt die zweite große Welle ab dem Jahr 2000. Diese Welle wird von Startups bestimmt und Mass Customization und Personalisierung ist das zentrale Geschäftsmodell. Dies ist unter anderem dem Umstand geschuldet, dass die für MC benötigten Technologien besser und vor allem günstiger zugänglich geworden sind. Das Ziel dieser Startups ist „Überleben“ und damit Profit. Sie analysieren Kundenbedürfnisse im Vorfeld und bringen systematisch MVPs (minimal viable products) auf den Markt und verbessern ihr Angebot von Schritt zu Schritt. Als Repräsentant der zweiten Welle wird Chocri gewählt, ein MC Unternehmen, welches 2008 in Berlin gegründet wurde und erlaubt organische, nachhaltige und individualisierte Schokolade zu erwerben. Im Gegensatz zu Nike, verfolgt Chocri das alleinige Ziel profitabel zu werden. Um den Kunden die Vielzahl an möglichen Individualisierungsmöglichkeiten zu vergegenwärtigen, baute das Unternehmen einen internen Blog auf und nutzt außerdem die sozialen Netzwerke um den Kunden zusätzliche Inspirationen zu geben. Jede Woche werden die Top 5 Produkte unter neuen Namen im Blog veröffentlicht, ebenso werden Erfahrungen von Kunden auf Facebook gepostet. Chocri wertet die Kommentare von Nutzern auf deren Blog und Facebook-Seite aus um den Co-Design-Prozess ständig zu verbessern.

Die dritte Welle von MC-Unternehmen sind Social‐Commerce Firmen, die es dem Kunden erlauben, sein individuelles Produkt zu gestalten und ihm darüber hinaus die Möglichkeit bieten, dieses Produkt an andere zu verkaufen und Geld zu verdienen. Hier steht ebenfalls Profit als Hauptunternehmensziel im Fokus. Spreadshirt als Repräsentant für die dritte große Welle von MC-Unternehmen, bietet Kunden an jegliche Artikel von T-Shirt über Handyhüllen, Kuscheltieren, Regenschirmen, Anstecker, Schlüsselanhänger, Schals und vieles mehr selbst gestalten. Der Unterschied zu anderen MC-Anbietern ist jedoch, dass Kreationen von Kunden auch von anderen Kunde gekauft werden können. Das Unternehmen bietet sogar an, einen eigenen Webshop auf einer eigenen Seite zu eröffnen und seine Designs zu verkaufen. Spreadshirt übernimmt dabei das gesamte Fulfilling, von der Bereitstellung über die Bestellannahme, die Produktion, sowie das Versenden und die Rechnungserstellung. Die Rolle des Kunden hat sich somit vom Co-Designer weiter entwickelt zum Co-Earner. [9]

Zusammengefasst lassen sich die Hauptunternehmensziele und Entwicklungswellen wie folgt systematisieren.

1. Big Brands: Image, Learn
2. Startups: Profit
3. Socal Commerce: Profit

Fazit

Die untersuchten Geschäftsmodelle der Unternehmen verdeutlichen die Diversifikation der notwendigen Herangehensweisen für einen erfolgreichen Betrieb von MC.

Durch Integration des Kunden in den Wertschöpfungsprozess des Unternehmens und die damit entstehenden Möglichkeiten zur Bedürfnisermittlung – etwa durch Auswertungen von Big Data – ändert sich der gesamte Prozess, wie und welche physischen Güter produziert werden. Die Kunden stehen nicht mehr passiv an der Seite, sondern sind aktiver Wertschöpfer im Unternehmen. Nicht nur die Kunden selbst profitieren daraus, sondern auch die Unternehmen.

Da Unternehmen außerdem die Chance erkannt haben ihren Kunden „zuzuhören“ und von ihnen zu lernen, entsteht hierdurch eine „win-win“-Situation aus Anbieter und Abnehmersicht. Unternehmen wie Chocri oder Spreadshirt gelten als Paradebeispiel dafür, wie MC als Geschäftsmodell betrieben werden kann. Diese Unternehmen motivieren junge Entrepreneure ihr eigenes MC Geschäftsmodell zu entwickeln. Die Szene ist nach wie vor dynamisch, geprägt von zahlreichen Neugründungen, so bietet bspw. der Bereich des 3D-Drucks völlig neue Möglichkeiten neue Geschäftsmodelle zu entwickeln. Es lässt sich also feststellen, dass die Bedeutung von MC weiterhin zunehmen wird und viele Möglichkeiten für neue Innovationen bietet.

[1] Piller, F. T., & Walcher, D. (2016). Mass Customization und Social Commerce Grundlagen, Kundennutzen und Konsumentenverhalten. Working Paper, (April). Retrieved from https://www.researchgate.net/publication/289531802_Mass_Customization_und_Social_Commerce_Grundlagen_Kundennutzen_und_Konsumentenverhalten_Working_Paper

[2] Ternès, A., Towers, I., & Jerusel, M. (2015). Konsumentenverhalten im Zeitalter der Mass Customization. Konsumentenverhalten (Vol. XXXIII). http://doi.org/10.1007/s13398-014-0173-7.2

[3] Reisenhofer, D. (2011). Internetbasierte Mass Customization als wettbewerbsstrategische Option.

[4] Gandhi, A., Magar, C., & Roberts, R. (2014). How technology can drive the next wave of mass customization. MC Kinsey & Company’s Business Technology Jurnal, 1–8. Retrieved from http://www.mckinsey.com/insights/business_technology/how_technology_can_drive_the_next_wave_of_mass_customization

[5] Prof. Dr. Stumpf (2016). Die 10 wichtigsten Zukunftsthemen im Marketing

[6] Piller, F. T., & Walcher, D. (2016). Mass Customization und Social Commerce Grundlagen, Kundennutzen und Konsumentenverhalten. Working Paper, (April). Retrieved from https://www.researchgate.net/publication/289531802_Mass_Customization_und_Social_Commerce_Grundlagen_Kundennutzen_und_Konsumentenverhalten_Working_Paper

[7] Journal, I., & Media, A. (2016). The next revolution in mass customization : An insight into the sneaker market, (October).

[8] https://www.mass-customization.com/custom-shoes/nikeid/ (Aufgerufen am 12.12.2016)